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    價值要素驅動HR業務

    來源:中國人力資源網 類別:HR天地 閱讀數:130

     360度評估已被全球眾多的企事業廣泛用于績效考評、內部人才選拔、領導力發展等領域,但在以往使用360度評估的過程中暴露出來的種種問題,讓我們在實施360度評估時不得不更加的謹慎,所以剖析360度評估的理論基礎,詳細闡述并總結360度評估方法的基本假設和常見問題,才能夠更好的運用360度評估。
     
     
    01
     
    HR專業深度≠業務有效
     
    如果要成為一名優秀的HR,一定要懂基本的業務流程,一定要知道公司的產品是如何制造出來的,甚至能夠判別哪些是合格品、哪些是不良品。如果你連業務的基本語言都聽不懂,你只能是一個被動的響應者,業務部門叫你安排什么培訓你就去找什么課程,業務部門提出要找什么樣的人,你連像樣的意見都提不出。
     
     
    過多的企業HR追求的是專業上的完美,而忽略了業務的有效性。就薪酬設計來講,往往是越大的企業越簡單,不去追逐“內部公平、外部公平、自我公平”,僅僅追逐一個方向。國企薪酬哲學倡導內部公平,以嚴格職位和職稱制支撐薪酬分配;北歐企業,比如當年的諾基亞更是體現了北歐國家的特點,采取的是平均主義,更加注重內部公平性;龍湖地產全國擴張之時,強調的是外部競爭性,將核心崗位定位在90分位,一攬行業人才。
     
     
     
    為了科學薪酬而設計薪酬,為了績效而績效,同樣為了培訓而培訓,在絕大多數的企業里,HR桌前到高管桌前的方案里,時時刻刻都在發生。
     
    02
     
    HRBP≠業務伙伴
     
    近兩年,很多企業HR部門華麗轉身,完成了人事管理到三支柱的轉型。了解內部的時候就發現,形式上完成了轉型:從薪酬部、績效部、員工關系部和培訓部等變成了COE部、SSC部和HRBP部。繼續了解其內部流程發現,比如要實施一次培訓,COE發布培訓計劃,HRBP去督導執行,COE為了體現“專家中心”的專家地位,將培訓課程結合領導力發展理論和實踐,設計嚴絲合縫,環環相扣,通過線上+線下的形式完成課程體系,而且節點清晰明了,HRBP在此基礎上時刻督導業務部門線上聽講,線下開會。兩個月下來,所有課程都按時完成,在總結會議上也得到了高管的高度贊賞。年終總結也是閃亮的一筆。
     
    這種看似熱鬧的情況,實際多半在做一些組織浪費的事情,我們稱之為“專業深井”,在挖掘井水的時候,忘了頭頂的藍天越來越小。
     
    所以說聽得懂業務的話,知道產品的基本知識,了解業務部需要什么樣的人,這是成為懂業務的前提。同時,HR也要關注行業,學會往外看。雖然HR常常不是戰略部門,是配合公司完成戰略目標,但如果能夠關注行業的動態,偶爾能夠提供一些行業甚至是競爭對手的信息,這也是非常有幫助的。
     
    懂業務,這三個字的內涵相當廣。有專家甚至說,如果HR只是聽得懂業務的“語言”,但不具備業務的思維,還不是真正的懂業務。
     
    具備一定的業務思維,這個要求有些高。但我相信一條,物以類聚,人以群分,每個人身上都有自己的味道。如果業務部門認可你,感覺你和他是一家人,說明你真是懂業務了。如果人家在心里對你不屑,則說明HR和業務是明顯的二張皮,HR并沒有融入到業務中
     
     
    03
     
    HR業務=?
     
    我們學業務學什么?我們可以學一些行業的知識,學一點專業,包括參加一些他們的會議等等,其實都是培養感覺。我們真的是要把那個專業學透嗎?我們真的是要成為專家嗎?不是的,我們所有的懂專業,比如說前面說的同頻,你要能交流,能交流可不是你用專業術語跟他交流,這樣的話你要學多少專業術語?事實上,是要求你要用業務部門的邏輯去跟他交流,比如我們前面說的那個,首先確定目標,然后分析現在的差距,然后找到造成差距的原因,我們后面有方案跟進,這是業務部門經常會用的邏輯,你就用這樣的邏輯跟他談。
     
    談質量管理,我們用PBCA的邏輯,談任務的時候,你用魚骨圖,甘特圖等業務部門常用的,談規劃,你用swot分析等等,這些工具會說話,這是我們的共同語言,這你就能跟專業的人搭上線,你要能跟上他的邏輯,他能聽得懂,你說的邏輯他很容易想通,或者就是他習慣的邏輯,這是我們同頻的核心。
     
     
     
    而不是說你說專業術語,我也能說專業術語。我記得以前我們跟銷售聊,我們那時候是大客戶銷售,他們一談大客戶銷售,以前培訓了一個銷售九問,他們就記住了一個工具,就是說我們把客戶分成4種人,叫TB、UB、EB和Coach,Coach就是你得有內線,TB就是技術的決策者,這個事情我可能不用,但是技術上是我說了算,比如IT人員,我采購一個系統軟件,IT人員說了算,但是軟件可能是給人力資源用的,人力資源就變成了一個UB,他是一個使用者。EB是經濟決策者,IT也決定不了買不賣EHR資源,人力資源也決定不了,要老板批了才可以,所以大客戶怎么搞定這4種人才行,一種都搞不定你就完了,所以你用這種方式跟他聊,他就很容易接受,你談業務的時候說這個,就很容易聊,這是一種邏輯。
     
     
    04
     
    HR業務=價值要素實現
     
    我們要深挖我們的價值鏈,你要想驅動業務成長,你就要懂得業務到底怎么成長,這里面我有三個想跟大家說的,這個價值鏈一個就是HR本身的價值鏈,我們要搞懂我們的價值鏈是什么。人力資源的價值鏈其實比較簡單,就是要關注價值創造、價值評價,以及價值分配。誰創造了這個價值,哪些崗位,哪些人員創造了多大的價值,你要評估,要有職務序列,要有任職資格,你要評審。我們對這個要評價,要考核,要關注事,這個是要有的。那你怎么去分配、激勵?這是我們簡單的HR的價值鏈。你要跟行業的價值鏈和企業內部運營的價值鏈打通,你要搞清楚光關注HR的價值鏈的話,很容易造成本位思考。
     
    其次,你要打通行業的價值鏈,你這個行業的趨勢和規律是什么,行業的上下游產業鏈是什么,這些都是要搞清楚的。還有一個問題就是你的公司在這個產業鏈上的地位,你站的位置是什么,這個要搞清楚。
     
    還有就是運營的價值鏈,首先說我們客戶的需求是什么,我們的定位是什么,這個要搞清楚,第二個是我們內部每個職能部門都創造了什么價值,他們之間相互是怎么樣協同合作的,這個產品從設計、研發一直到生產、銷售、交付等等,這一套的過程,它到底是怎么做出來的。我們各個部門的貢獻點在哪兒,我們一定要搞清楚,這就是價值鏈要深挖,只有搞清楚了,那些創造核心價值的點,這些點是有哪些關鍵的崗位支撐的,是配備了哪些關鍵的人才,搞清楚這個,我們的資源要向這個傾斜,這是HR支持公司業務成長或驅動公司業務成長的一個正確的姿勢之一。

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    日期:2020-12-08

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